Collega’s die zich niet durven uitspreken of continu in de ja-maar schieten. Belangrijke agendapunten waarbij de echte meningen niet op tafel komen. Veel discussie of geklaag bij de koffieautomaat, maar als jij vraagt of er iets aan de hand is, gaat alles goed. Mensen zeggen ja, maar als puntje bij paaltje komt, blijkt hun commitment er toch niet te zijn. Herken je dat?
Terwijl jij benadrukt dat je openheid belangrijk vindt. Je wilt laagdrempelig zijn. Je deur staat open en iedereen mag jou bellen als er iets is. Maar je merkt dat bepaalde teamleden hun kaarten liever voor de borst houden. In je 1-op-1s of tijdens je overleggen moet je soms hard werken om mensen in de ‘vooruit-stand’ te krijgen. Dit gebrek aan vertrouwen gaat ten koste van de snelheid waarmee je veranderingen kunt doorvoeren, van de effectiviteit van de samenwerking en van het teamresultaat. Het kost jou bovendien energie die je liever in andere dingen steekt.
Bouwen aan onderling vertrouwen is bouwen aan sociale veiligheid
Hoe je een sfeer van onderling vertrouwen en openheid creëert, is een vraag die veel leidinggevenden bezighoudt. Dit hoeft niet zo te zijn. Ook in een team dat het nodige heeft meegemaakt, kun je met een aantal goede interventies de vertrouwensbasis herstellen en juist verstevigen.
De crux is er allereerst voor te zorgen dat mensen zich (weer) sociaal veilig voelen. Sociale veiligheid draait om het ervaren van gelijkwaardigheid en respect in de interactie, voor iedereen die aan tafel zit. De ruimte voelen om je inbreng te (kunnen) doen en jezelf te kunnen zijn. Om je gehoord voelen en waardering ervaren voor je bijdragen en expertise.
Als die veiligheid gewaarborgd is, voelen mensen zich meer op hun gemak en gaan ze zich vanzelf meer uitspreken. Dan verdwijnt weerstand en durven ze hun echte mening eerder te delen. Maar ook vragen, grenzen, emoties en behoeften komen eerder op tafel. Hoe sterker de sociale veiligheid, hoe productiever en constructiever de gesprekken. Ook de betrokkenheid, verbinding en motivatie in het team groeien.
Fight, flight of freeze
De realiteit is echter dat er vaak angst op de werkvloer heerst. Dat klinkt wellicht heftig, maar denk bijvoorbeeld aan angst voor oordeel, angst om niet bij de groep te horen of om niet aardig gevonden te worden. Maar ook vrees voor mogelijke negatieve consequenties of voor conflict. Veel collega’s zijn liever niet degene met een afwijkende mening, willen uitspraken voorkomen die mogelijk hun beoordeling of contractverlening beïnvloeden, kunnen moeilijk omgaan met onzekerheid, zijn bang om fouten te maken of om de relatie met een collega of met jou te beschadigen. Die angst is in jouw ogen misschien lang niet altijd legitiem, maar triggert wel de biologische fight, flight of freeze reactie. In plaats van zich open en kwetsbaar op te stellen, gaan mensen dan in de aanval, vluchten of sluiten zich af.
Sociale veiligheid is een complex fenomeen. Allereerst omdat het subjectief is: wat jij als spannend, confronterend of bedreigend ervaart kan voor een collega helemaal oké zijn. En andersom. Verder spelen de historie in het team en organisatiecultuur mee. Maar ook hoe duidelijk de gezamenlijke groepsnormen en waarden zijn en hoe teamleden (met uiteenlopende karakters) onderling op elkaar reageren (groepsdynamiek). En uiteraard hebben jouw gedrag als leidinggevende en de uitspraken die je doet impact. Vaak veel meer impact dan je je zelf bewust bent.
Vorige week nog sprak ik een leidinggevende die tijdens een emotioneel gesprek met één van zijn mensen terugkreeg dat hij bang voor hem was. Dat raakte! Deze manager hechtte veel waarde aan de vertrouwensrelatie met zijn team en het laatste dat hij wilde was zijn mensen angst inboezemen. Geschrokken door de opmerking, koos hij ervoor zich kwetsbaar op te stellen en om feedback te vragen.
Bij doorvragen bleek die angst voort te komen uit een opmerking, die hij ruim een jaar eerder in een boze bui had gemaakt, in de trant van: ‘dat moet je bij mij niet flikken’. Voor het toen net nieuwe teamlid had die uitspraak een dusdanige impact dat hij vanaf dat moment op zijn hoede was. Verantwoordelijkheid ging hij liever uit de weg, door de spanning maakte hij onnodig fouten en verdoezelde die vervolgens uit angst voor repercussies. De leidinggevende in kwestie, zich niet bewust dat dit speelde, zag dat prestaties achterbleven. Tijdens reguliere gesprekken kwam hij er niet door heen. Hij irriteerde zich steeds meer aan de opstelling van deze collega. Zo kan het gebeuren dat je onbedoeld, met elkaar, bijna een jaar lang een vicieuze cirkel in stand houdt. Toen de man zich eenmaal uitgesproken had, is het onderlinge vertrouwen in deze relatie met één open en goed gesprek hersteld.
Herken jij de signalen?
Zolang je de signalen van angst en dus gebrek aan sociale veiligheid herkent en een goed gesprek met elkaar hebt, kun je toetsen wat er speelt en lukt het vaak om het onderlinge vertrouwen te herstellen. Heel regelmatig zie ik echter dat leidinggevenden de signalen niet (tijdig) herkennen.
Als mensen in de fight, flight of freeze schieten kun je dat bijvoorbeeld herkennen aan het blijven aanvoeren van tegenargumenten, aan steken onder water, aan discussies die alleen over details gaan of als er spanning in de lucht hangt. Ook als je merkt dat mensen ‘om jou heen’ gaan of je blikken ontwijken, zich verschuilen achter procedures of zich op de vlakte houden terwijl je weet dat ze wel degelijk een mening hebben over een onderwerp, zijn dit mogelijke signalen van sociale onveiligheid.
Een andere valkuil is te snel te denken dat iemand ‘niet wil’ of dat het aan iemands instelling ligt. Terwijl het draait om gebrek aan sociale veiligheid. En wat veel leidinggevenden daarnaast ook parten speelt, is dat ze openheid en vertrouwen willen bewerkstelligen, maar onbewust en onbedoeld een aantal dingen doen, die juist averechts werken. Dan speelt je blinde vlek.
Blinde vlek
Blinde vlekken hebben we allemaal. Ongemerkt doe of zeg je misschien dingen, die jouw pogingen om vertrouwen op te bouwen, ongewild te niet doen. Als ik zelf met teams en groepen werk, ben ik me er ook continu van bewust dat mijn gedrag mogelijk averechts werkt.
De 5 meest voorkomende blinde vlekken waar ik zelf nog steeds wel eens de fout in ga en die ik bij leidinggevenden herken zijn de volgende. Check eens voor jezelf of ze ook bij jou spelen:
- Je stelligheid en overtuigingskracht
Je hebt hele duidelijke ideeën en argumenten waar geen speld tussen te krijgen is. Je bent stellig in je uitspraken of verwachtingen. Je haalt graag je gelijk of hebt zo’n sterke mening dat je collega’s het gevoel hebben dat er weinig ruimte is voor een ander beeld of dat een tegengeluid niet echt gewaardeerd wordt. Gelijkwaardigheid komt dan in het gedrang. Mensen slikken hun echte meningen en vragen vaker in, denken net iets eerder ‘laat maar’ of knikken ‘ja’ maar diep van binnen denken ze ‘het zal wel’. Weet dat deze kracht tegelijkertijd je valkuil is en pols eerst de beelden, ideeën en meningen die leven in je team voordat je zelf van wal steekt. - Je interpretatie, je oordeel
Hoe vaak toets je je aannames in een gesprek alvorens je (soms ongezouten) mening te geven? Hoe vaak denk je te weten wat iemand bedoelt en vult het vervolgens zelf in, in plaats van door te vragen. En hoe zuiver benoem je feitelijk gedrag als je feedback geeft (ik zie je al een paar keer op je telefoon kijken) of geef je jouw interpretatie van de feiten (je bent er volgens mij niet bij met je hoofd)? Hoe vaker je interpreteert en oordeelt, hoe meer je onbewust in meer of minder mate ‘onveilige situaties’ creëert, waardoor mensen in de aanval of verdediging schieten. Neem jezelf voor altijd minimaal één goede vraag te stellen voordat je conclusies trekt. Vragen als ‘wat bedoel je hier precies mee?’ of ‘hoe sta jij er eigenlijk in?’ doen wonderen. - Je woordkeus
‘We rekenen hier niemand af. Je hoeft niet bang te zijn voor consequenties. Maar laten we elkaar geen mietje noemen.’ Nodigt een dergelijke uitspraak uit tot openheid of juist niet? Weet jij van jezelf dat je in ‘ontkenningen’ spreekt? Of gebruik je makkelijk krachtige woorden of woorden met een lading? Dan zet je wellicht ongewild een toon of energie in de ruimte die niet bijdraagt aan openheid. Wil je openheid bevorderen en vertrouwen wekken, kies dan eerder voor neutrale en/of positieve woorden, woorden die aangeven wat je wel belangrijk vindt of waar je naar toe wilt. ‘Ik vertrouw op je expertise. Fouten maken is menselijk, maar ik wil wel dat je ervan leert. Ik vind het belangrijk dat we met elkaar een open en eerlijk gesprek kunnen hebben.’ - Je daden
Jouw gedrag is waar je team vooral naar kijkt. Mensen hechten nog meer waarde aan de dingen die je doet dan aan de woorden die je uitspreekt. En aan de acties die men van je verwacht als leidinggevende, maar die je wellicht soms nalaat te doen. Funest voor je betrouwbaarheid en dus ook voor sociale veiligheid zijn bijvoorbeeld: dingen beloven maar er niet op terug komen. Input vragen maar er niets mee doen. Grappen maken die op het randje zijn. Verzuimen in te grijpen als een teamlid een kwetsende opmerking maakt of roddelgedrag geen halt toe roepen. Ben je continue bewust van je voorbeeldgedrag. - De waarom vraag
‘Waarom is dat niet gelukt? Waarom ben je zo te werk gegaan?’ Hoe vaak stel jij een waarom-vraag? Je intentie met zo’n vraag is vaak een situatie beter begrijpen of oorzaken analysen. Het effect van een waarom-vraag bij de ander is 9 van de 10 keer het gevoel zich te moeten verantwoorden. Met een waarom-vraag trigger je vaak de schuldvraag die we allemaal wel kennen uit onze jeugd: waarom heb jij dat gedaan? Daar straalt niet bepaald vertrouwen uit. Je roept (ongewild) uitvluchten, verdediging of ontwijkgedrag op. Buig een waarom-vraag dus liever om in een neutrale of toekomstgerichte vraag als: ‘Hoe heb je dat aangepakt? Wat leer je hiervan? Wat kun je een volgende keer anders doen?’
Wil jij openheid en onderling vertrouwen versterken in je team en herken je een van deze blinde vlekken bij jezelf? Ik nodig je uit ermee aan de slag te gaan. Als je ervoor openstaat, kun je je team erbij betrekken door je aandachtspunt te delen en te vragen om feedback als je ‘het’ (ongemerkt) doet. Door te laten zien dat je jezelf lerend opstelt, draag je ook weer bij aan een stukje onderling vertrouwen.
Merk je dat sociale veiligheid aandacht vraagt in jouw afdeling? Plan dan eens een Doorbraak-in-je-team-gesprek met me in. Ik kijk ernaar uit om met je mee te denken over een specifieke uitdaging of kansen in je team. Je kunt je gesprek hier inplannen.