“Het is pittig om 15 leidinggevenden met een bak ervaring én gezonde dosis eigenwijsheid mee te krijgen in een cultuuromslag. Ik weet dat ik te weinig geduld heb, maar het gaat me niet snel genoeg. Discussies gaan alle kanten op, we luisteren onvoldoende naar elkaar. Ik merk dat ik de teugels strakker aantrek. Op de kritische momenten heeft iedereen de neiging mij gelijk te geven. Maar achteraf blijkt dat we de consequenties van het besluit toch niet nemen. We vallen terug in oude patronen. Terwijl het voor het slagen van deze cultuurverandering cruciaal is, dat wij als leidinggevenden het goede voorbeeld geven.”
De metafoor met kikkers en een emmer valt tijdens het intake-gesprek met Frank (die in werkelijkheid anders heet). Ik herken Frank’s zorg en frustratie als geen ander. Afgelopen jaren heb ik voor vele groepen gestaan, als onderdeel van cultuurprogramma’s, veranderworkshops en trainingssessies in een range van organisaties. Vaak met de opdracht om professionals en leidinggevenden aan te zetten tot ander gedrag, ze te verleiden om niet te ‘wijzen naar de ander’ en zélf eigenaarschap te pakken.
Ik heb geëxperimenteerd met ontelbare interventies om mensen over drempels en in de vooruit-stand te krijgen. Heb me verdiept in de wetenschap van gedragsverandering, motivatieleer en groepsdynamica. Heb me met vallen en opstaan bekwaamd in de kunst om mensen en groepen in cultuuromslagen mee te krijgen en om vastgeroeste gedragspatronen te doorbreken. En leer nog iedere dag, want geen organisatie, team of mens is hetzelfde.
Hoe verander jij gedrag?
Hoe krijg ik mijn team mee? Uit de weerstand en in de eerste versnelling? Hoe krijg ik ze zover dat ze doen wat ik verwacht? Het zijn vragen waar iedere leider mee stoeit. Herken je het?
Terug naar Frank. Ik ga aan de slag met de groep. De eerste sessie wordt met gemengde gevoelens ontvangen. De aansluiting met de werkpraktijk kan beter is de feedback. Dus haak ik vanaf dat moment in de reguliere maandelijkse overleggen aan. Ik kijk mee vanaf de zijkant en leg het gesprek stil op kritieke momenten. Bijvoorbeeld als psychologische of sociale veiligheid onder spanning komt of er een olifant de kamer in sluipt.
We onderzoeken dan kort wat er nu feitelijk in de interactie op groepsniveau gebeurt, wat de impact is en wat effectiever kan. Een interventie duurt een paar minuten, dan gaat het reguliere overleg weer verder. Ook op de momenten dat ik het gewenste gedrag juist al terugzie maak ik de groep daar bewust van: het geeft vertrouwen op de goede weg te zitten. Stapje voor stapje werken we zo samen aan het ombuigen van gedrag.
Langzaam maar gestaag worden discussies opener. De onderwerpen die ertoe doen komen op tafel: pro-activiteit, luisteren naar elkaar, de steeds doorschuivende agenda en actiepunten. De behoeften van de groep worden duidelijker. De balans kantelt: Frank laat meer los waardoor er ruimte ontstaat. Het team neemt meer initiatief, communiceert bewuster, bevraagt elkaar vaker in plaats van te ja-maren en corrigeert elkaar.
Na de vijfde sessie, waarbij we evalueren en afspraken voor de komende 6 maanden maken, heeft Frank er vertrouwen in dat de in gang gezette veranderingen voldoende zijn ingebed. Ze kunnen zelf weer verder. Frank ziet dat de ‘teugels aantrekken’ averechts werkt. Juist door wat ruimte te creëren en overleg-tijd ‘op te offeren’ voor een open en constructief gesprek waarin het hele team betrokken is, hebben we meer voortgang kunnen boeken.
Cultuurverandering = gedragsverandering
Een belangrijk aspect van elke cultuurverandering is gedragsverandering. Dat is tegelijkertijd een van de lastigste, want hoe zet je een ander aan tot veranderen?
Ik deel graag 5 belangrijke succesfactoren met je die ik in deze casus toegepast heb. En die jij ook kunt inzetten om jouw team sneller mee te krijgen in een cultuur- of gedragsomslag.
1. Sluit aan.
Aansluiten is cruciaal. Als iemand geen verbinding ervaart, krijg je hem moeilijk in beweging. En al helemaal om een groep mee te krijgen. De boodschap die je ontvangt of brengt, is als het estafettestokje bij een estafette. Als er onvoldoende connectie tussen de gever en ontvanger is, valt het stokje op de grond. En zo werkt het ook bij het communiceren van veranderboodschappen.
Sluit dus aan bij waar je collega of team is. Weerstand (zoals bijvoorbeeld na de eerste sessie in bovenstaande casus) geeft een mooie ingang om die verbinding te herstellen. Niet door die zo snel mogelijk weg te poetsen, maar juist door hierbij stil te staan. Door het gesprek open te breken en op tafel te krijgen wat er speelt in de groep. Samen te vatten wat je hoort. Door echt te luisteren en door te vragen.
Zo ontdek je aanknopingspunten om beter aan te sluiten bij de belangen, zorgen of behoeften die leven. Beter aan te sluiten bij de taal of in het tempo van de groep. De gemeenschappelijke deler vinden (die er altijd is) en die samen benoemen maakt dan dat je samen de volgende stap kunt zetten.
2. Schakelen tussen inhoud en proces.
Als je op de inhoud vastloopt, schakel dan over op het proces. Discussies en gesprekken die moeizaam lopen, besluiten die opnieuw ter discussie gesteld worden, meerdere afhakende mensen. Op die momenten doe je er goed aan om de inhoud even los te laten en in plaats daarvan samen te onderzoeken wat er op procesniveau speelt bij de groep.
Het helpt dan als jij als leidinggevende of iemand in de rol van procesbegeleider aan de rem trekt en het gesprek begeleidt, zodat iedereen zich bewust wordt van wat nu maakt dat het niet lekker loopt, welk patroon er speelt en wat nodig is om dat te doorbreken. Dit lucht vaak enorm op! Zo voorkom je dat je steeds op hetzelfde punt met elkaar vastloopt en mensen afhaken met de gedachte ‘daar gaan we weer’.
3. Bewaak psychologische veiligheid.
Veiligheid is als zuurstof voor verander- en ontwikkelprocessen. Het bewaken van een veilige sfeer in de groep, zodat mensen zich op hun gemak voelen en open durven zijn, is cruciaal. Bijvoorbeeld door bij oordelende opmerkingen over een andere collega in te grijpen en iemand vriendelijk te vragen vanuit ‘Ik’ te reageren. Door cynische opmerkingen niet te tolereren. Door erop te sturen dat je ieders stem, inclusief de stillere teamleden, regelmatig hoort (bijvoorbeeld door regelmatig in een rondje iedereen uit te nodigen zijn mening, vraag of idee te delen).
En door ook te accepteren dat momenten van terugval bij veranderen horen. Begrip tonen en aanmoedigen geeft dan juist op de moeilijke momenten wat positieve energie en werkt beter dan een sceptische reactie of oordeel. Hoeveel oog heb jij als leider voor het bewaken van een veilige sfeer en goede energie? Het beïnvloedt de bereidheid van je team of afdeling om zich open te stellen voor een verandering.
4. Onderschat je eigen invloed niet.
Als leider zet je de toon in gedrag. En helemaal als je ‘iets’ van anderen verwacht, bekijkt je team jouw gedrag extra kritisch. Je bent een rolmodel, of je het wilt of niet, en mensen reageren meer op wat jij doet dan je wellicht vermoedt. Doe jij bv niet altijd wat je zegt, dan is het voor je team legitiem om het ook niet zo nauw te nemen met afspraken en commitments. En vlieg jij er stevig in als leider, dan gaat een deel van de groep achterover hangen en een ander deel geeft stevig tegengas.
Hoe harder jij werkt, hoe passiever en minder eigenaarschap in de groep. Soms veroorzaak je zo onbewust, dat ‘kikkers’ alle kanten uitspringen of juist verstijfd blijven zitten. Soms blokkeer je als leider onbewust en onbedoeld zelf de verandering en dan helpt het als een collega of teamcoach je attendeert op je blinde vlekken.
5. Veranker.
Door samen vaardigheden te ontwikkelen als aansluiten, schakelen tussen inhoud en proces, reflecteren op eigen gedrag, concrete (gedrags)doelen stellen en evalueren, veranker je stap voor stap nieuw gedag in je (management)team of afdeling. Zo gaan je mensen bewuster handelen en communiceren, nemen ze meer eigenaarschap voor hun doen en laten. Op team- of afdelingsniveau en in het regulier overleg. Maar ook op andere overleg-momenten, in andere rollen en in interactie met de rest van de organisatie. Hierdoor gaat de olievlek werken. En kun jij weer focussen op het grotere geheel en op de volgende stap in de cultuuromslag.
Dit zijn 5 belangrijke factoren waar ik op stuur bij het begeleiden van teams in veranderprocessen. Waar stuur jij op? Hoe vergroot jij succes bij gedragsveranderingen? Reacties welkom!
Photo credits @MaximeGilbert. Unsplash